延长油田股份有限公司XSW采油厂绩效管理问题研究

发布时间:2020-09-02 阅读数:463

摘要：文章以延长油田股份有限公司XSW采油厂为研究对象，分析了XSW采油厂绩效监控与沟通、绩效辅导与沟通、绩效考核结果的运用，希望文章的研究能够为XSW采油厂绩效管理提供借鉴。

关键词：绩效监控;绩效沟通;绩效反馈;绩效结果

XSW采油厂始建于1987年7月，位于延安市甘泉县境内，隶属于陕西延长石油（集团）有限责任公司下属的延长油田股份有限公司。目前，拥有总资产38.01亿元，下设职能部门22个，生产及辅助单位18个，党总支1个，党支部33个，现有职工2156人，随着企业业务的扩大，人员扩充，人力资源绩效管理问题突出，本文从以下几个方面展开分析：

一、绩效监控与沟通

（一）绩效监控

绩效监控是绩效管理个环节中耗时最长的阶段，也是关键阶段。绩效指标和绩效目标是否能够顺利落实和完成，绩效考核和绩效反馈所需的事实依据能否能够顺利获取等等都依赖于绩效指导与监控，这一环节做的好坏将直接影响绩效管理的成败。

那些认为在制定绩效计划后，部门和员工就能够正确的执行计划，等到绩效周期结束后再进行考核的想法是十分错误的。我们必须在整个绩效周期内，实施有效地监控。绩效监控的实施，主要有以下几个方面：第一，当部门和员工在绩效实施过程中遇到困难时，上级应及时给予指导，并为其提供克服困难的资源与服务;第二，绩效计划可能在现实环境中变得不切实际或无法实现，应及时对绩效指标体系进行调整;第三，当部门和员工的行为偏离预计的目标时，应及时发现，以免造成更为重大的损失;第四，及时、积极正面的反馈，起到的激励效果往往会更好;第五，绩效监控应为绩效评估和反馈提供客观、公正的依据。

实践中，绩效监控有很多方法，每种方法都有其优缺点，关键是我们应根据不同的情景，选择合适的方法。根据延长油田股份有限公司XSW采油厂的实际情况，主要监控方法是：

（1）书面报告法。对于各部门、采油厂科室，由于绩效管理的信息系统仍未建立，目前的信息系统内容繁杂庞大，要求各科室自己收集汇总各考核指标的完成情况比较困难，也费时费力，分散科室的做好业务的精力。我们选择由人力资源办每月召开由各科室主管部门参加的绩效会议，及时讨论各科室整体绩效运行情况，并将各具体情况上交人力资源办，人力资源办负责汇总当月各科绩效完成材料，并对当月各科绩效运行进行点评，指出优势和不足，最终形成书面报告反馈给各科室。

对于员工个人而言，要求员工每月书写绩效报告是不切合实际的，采油厂的主要工作毕竟还是生产作业，不是写报告。因而，建议只是由考核人（科室主任、副主任）对直接下属的关键行为进行记录即可。

（2）正式面谈法。正式面谈法适合深入的沟通，同时也是一种耗时较多的监控方法，因而不建议普遍使用。就长油田股份有限公司下寺湾采油厂的具体情况而言，建议只对绩效运行不良的科室和员工进行。这种监控方式，一方面使沟通双方都比較重视，从而能更好的正视问题;另一方面，能够更好的发现绩效运行不良的真正原因，进而及时纠正偏差。

（3）定期会议。定期的会议，更适合团队，而不适合对员工个人的监控。对于各业务科室的监控，人力资源办可以每月召开由各业务主管部门参加的绩效会议，及时讨论各业务科室绩效运行状况。就各业务科室内部而言，也应该每月召开由科内全体员工参加或由科室主要成员参加的绩效会议，讨论采油厂下发的绩效书面报告或其他任何与绩效相关的问题。

（4）走动管理法。走动管理，是指管理人员在员工工作期间不时地到员工工作场所走动，通过现场观察和沟通，了解员工的工作进度和困难，并帮助员工解决问题。走动管理是一种比较容易奏效的绩效监控方法，管理人员对员工的问候和关心会使员工受到鼓舞和激励，因而采油厂管理人员也不妨多“走一走”。但值得注意的是，在“走”的过程中不要过多干涉员工的工作行为，否则会给员工一种突袭检查的感觉，容易引起员工心理逆反。

（二）绩效辅导与沟通

在绩效管理体系中，沟通并不只体现在绩效辅导的环节，而是贯穿在整个绩效管理循环的全过程。从绩效管理系统的构建意图、绩效指标的确定、指标的执行过程和绩效考核以及考核结果的应用，都需要科主任和职工的参与、建议和意见，以取得执行人员的承诺与支持，才能够使得绩效管理系统顺利实施和发挥应有的作用。

沟通是绩效辅导阶段的主要活动，这个阶段的沟通是动态的、持续不断的。最主要的活动是对工作进行追踪，包括主管领导、职能部门对科室的工作追踪和科主任对员工工作的追踪。与采油厂一线人员的沟通尤为重要，因为一线的人员直接和与生产接触，对采油厂具体状况、生产态势感受最清楚。绩效辅导，不仅要收集信息了解绩效计划的实施情况、实施过程中遇到的困难、原因和需要的支持，更要通过沟通，将采油厂的发展思路和要求贯彻到第一线，同时也从一线部门获得最真实的市场信息，了解竞争状况，有助于及时调整和修订计划，避免出现大的偏差。

为使沟通和绩效辅导渠道畅通，采油厂应营造宽松、方便的沟通氛围，利用各种途径和方式建立信息沟通渠道，使上情下达、下情上传更迅速准确，有助于了解员工对绩效管理系统和实施运行情况的意见和建议。在现有制度基础上可利用的主要渠道包括：厂长办公会、中层干部例会、科室例会;职能部门专题会;职能部门日常工作检查;科主任去车间检查;专项调查，职工满意度调查;设立意见箱等。辅导方式包括：项目小组和科主任的检查记录、科主任或分管领导召集的部门会议、针对某种问题或技能的专题培训、针对个别情况的个别指导等等。

二、绩效反馈

绩效评估完成后，管理人员把评估结果对职工进行反馈，分析绩效期间任务完成情况及心得，寻找计划执行不力的原因，探讨改进方案的沟通过程。这是绩效管理循环中的重要一环，但往往被忽视和忽略。绩效反馈的方式主要是绩效面谈，宜在季度考核和年度考核结束后进行。面谈的主要内容是对绩效上存在的缺陷达成一致意见，并听取职工的意见和建议，共同探讨技能提高和绩效改进方案。进行面谈的目的主要有两个：一是将科室和员工个人的绩效情况反馈给他们，争取获得他们的认同，避免产生消极情绪和负面影响，二是职工和主管共同制订下一步绩效目标和改进计划。

由于面谈往往涉及采油厂的工作或绩效缺陷、考核等级以及奖惩等敏感问题，常常出现双方争执、员工抵制、口服心不服或走过场等情况，使绩效反馈失去应有的作用，甚至产生反作用，因而令分管领导和科主任头疼发休。为减少这些情况发生，应从制度、流程和技术方面做好准备。即：（1）绩效面谈前，科主任应充分准备相关资料和思路，理清面谈要达到的目的、依据。（2）绩效管理系统尽可能完善。包括职责的清晰、目标的明确、绩效结果的合理应用、培训和辅导的设置等;（3）考核指标要科学合理，标准要明确，减少理解上的歧义;（4）注意主管的态度和面谈技巧。在面谈中主管应该是辅导员的角色而不是审判官，要注意倾听和反思，避免下级产生抵触情绪;（5）面谈达成一致意见后，应由科主任和职工双方签字认可。（6）申诉。应该为职工设立申诉渠道，当双方不能达成一致意见，或职工认为考核过程不公平，或认为考核标准不清晰等都可以向厂级的绩效考核委员会进行申诉。

三、绩效结果的运用

（一）用于薪酬管理

用于薪酬管理尤其是绩效奖金的分配和调整的依据。在采油厂工人人员的收入还处于较低水平的现阶段，薪酬对大多数工人来说还是最重要的激励因素。一项针对采油厂工人对激励因素的看法的调查表明，对于不同激励方式的重要程度排序统计结果显示，有绝对多数的员工认为经济收入是在员工激励机制中占首要位置的激励方式。对于延长油田股份有限公司XSW采油厂目前工资体系主要还是沿用国有企业的工资制度，仍有一定的大锅饭性质，很难体现個体之间的绩效差异。

（二）为职位的调整和升迁提供参考

每个人都有自己的特点和长短处，也都有自己适合和不适合的岗位和工作。有绩效考核结果作为职位和人员调整的参考，尤其是区分不同维度的平衡计分卡，改变了以领导个人印象和民主推荐等主观手段为依据的做法，使岗位的调整和人员的选拔更有针对性，有利于避开职工的短处，充分发挥其优势，获得更好的绩效结果。

（三）为评聘分离提供依据

随着国家体制的逐步变革，多数单位己实行了评聘分离办法聘任人员，但在实际实施过程中延长油田股份有限公司XSW采油厂常常遇到论资排辈、论顺序或因人情聘用人才的情况，不仅给管理部门造成了很多困难，也引起了员工不服甚至出现摩擦现象。绩效考核结果的应用，为评聘分离制度提供了合理的个人量化考核体系，使聘任结果更加科学、有说服力，更加符合企业需要。

（四）为企业人力资源管理的其他环节提供依据

除以上用途外，绩效结果还可广泛用于企业人力资源管理的其他环节，如人力资源规划、培训、绩效改进、职工招聘、奖惩、职称晋升、续聘、辞退等，为公平客观地处理职工内部关系，创造和谐的团队提供很大帮助。

参考文献

[1] 方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015，7（59）：102-104.

[2] 顾英伟，李娟.关键绩效指标（KPI）体系研究[J].现代管理科学，2017（06）：79-80.

作者简介：徐小娟（1988.02- ），女，陕西延安人，延长油田股份有限公司下寺湾采油厂，中级经济师。